現場が優秀でもDXが進まない理由

第1章：現場の英雄が描くDXの影

朝礼の鐘が鳴ると同時に、翔栄機械工業の工場長・青木亮介はデスクの上に山積みの改善提案を眺めた。ラインAは不良率がほぼゼロ、ラインBは作業時間が短縮され、現場は確かに強い。周囲には「現場が優秀だからDXは不要だ」とさえ言う空気が漂う。しかし、社長の伊藤は静かに別の未来を語る。「DXは我々の成長戦略の核だ。現場の改善をDXへどう橋渡しするかが勝負だ」と。

会議室では部長たちが現場の成果を讃え、DXの話は抽象論で終わりがちだ。青木の胸には葛藤があった。「現場での改善は素晴らしい。しかしそれが全社最適につながらなければ意味が薄い。デジタルは手段であって目的ではない」。黒板に書かれた「デジタル化とDXは別物」という言葉が誰の手も借りずに残る。

夜、消えた灯りの工場から戻ると、現場リーダーの中村舞が小さな声で言った。「私たちは速さは出せる。でもこのままだと全体最適は壊れます」。現場の自信と不安がそこに混ざっていた。

現場力が強いほどDXが進みにくい――その理由は大きく三つの壁に分けて考えられる。

1. データの分断（部門ごとのサイロ）
   現場で記録されるデータが部門ごとに別々に管理され、全社で使える形になっていない。結果、良い改善が他部署に波及しない。
2. PoC疲れと本番移行の壁
   PoC（実証実験）は増えるが、本番に移せないケースが多い。国内調査ではDXで成果を実感している企業は20〜30%にとどまり、PoCから本番へ移行できない事例は約90%という報告もある。PoC疲れとは、試して止まる負のサイクルだ。
3. 技術的負債とレガシー（古いシステム）の重さ
   古いシステムは手を入れるコストが高く、LoC（ソースコード行数）や未整理の連携が技術的負債となって改善の妨げになる。レガシー解消投資やROI（投資対効果）の説明がないままでは前に進めない。

青木は静かに呟いた。「現場を壊さずに、どう全社のデータと変革を結びつけるか。それが今、問われている」。

第2章：部分最適の罠—現場力が全体最適を食い物にする

青木は喜んだ。ラインAの生産性が30%上がった。だが数週間後、ラインBの納期遅れが顕在化し、全社のリードタイムは悪化した。現場は確かに優秀だ。しかし現場ごとの改善が横断的な調整やデータ連携を欠くと、局所的な勝利が全体の敗北につながる――これが「部分最適の罠」だ。

なぜ起きるのか。構造的な要因は主に次の通りだ。

• KPIと報酬の分断：現場は「自部門の生産性」や「在庫削減」を評価される。一方で全社のリードタイムや顧客満足という指標は部門横断で測られにくい。短期利益を求める判断が優先される。
• データのサイロ化：購買、製造、物流が別々のシステムで動いていると、発注ルール変更が重複入荷を生む。青木のメモにあった通り、製造業のIT予算対売上高比率は約1.3%で、予算が小さいと統合投資が後回しになりがちだ。
• 技術的・組織的負債：レガシーシステムや断片化したデータ形式、担当者の属人化。新しいツール（Next.js 15やGPT系のAPI、RPA、FFmpeg、text-embedding-3-smallなど）はあるが、土台が整っていなければ宝の持ち腐れになる。
• プロセスの横断性欠如：現場主導の改善は速いが、横断ルールや変更管理がないと他部門を巻き込むコストが隠れる。
• 内製化とスピード志向の逆説：現場力が強く内製化が進むほど、短期の改良に頼りがちで全社視点の投資（データ統合やガバナンス）が遅れる。

結論は、デジタイゼーション（個別の業務デジタル化）やRPAで得られる短期改善は大事だが、デジタライゼーション（業務・組織を変えるデジタル化）へ進めるためには、横断的なデータ統合と評価軸の再設計が不可欠である。

第3章：デジタル化の落とし穴—紙をデジタル化するだけではDXにはならない

青木が始めた「伝票スキャン＋RPA」は現場の作業を確かに速くした。中村は「実務は楽になったが、意思決定は変わらない」と感じ、山本も「PoCで動いたが実運用で壊れる」と認めた。ここから取れる具体的な次の一手を、現場の納得感を失わずに示します。

提案アプローチ（メリット／デメリット）

1. PoCを「実運用前提」で再設計

• メリット：運用工数・例外対応を想定し、導入後の失敗を減らす。
• デメリット：初期コスト・時間が増える。現場の期待値管理が必要。

2. 共通のデータ基盤と横断KPI設計

• メリット：部門ごとの断片データがつながり、全社最適な意思決定が可能に。NPSやリードタイムと紐づけられる。
• デメリット：データ整備とガバナンスに手間と投資が必要。

3. CDO設置＋ガバナンスと現場共創

• メリット：責任の所在が明確になり、現場の知見を全社に展開できる。
• デメリット：権限設計を誤ると現場の抵抗を招く。

4. 顧客価値に直結する小さな実験（アジャイル）

• メリット：短サイクルでNPSや実際の顧客行動を検証、成果が見えやすい。
• デメリット：短期成果に偏ると基盤整備がおろそかに。

重要な分岐点は「作業の速さ」を喜ぶだけで終わるか、「顧客価値の最大化」に結びつけるか。次章では、これらを組み合わせた実践プランを現場の事例とともに示します。

DX：単に紙をデジタル化するだけでなく、ビジネスモデルや顧客価値を変える全社的な変革。
PoC：概念実証。実運用前提での負荷・例外検証が不可欠。
データ基盤：部門横断で使えるデータの土台。分析と運用の両面を支える。
KPI/NPS：内部効率だけでなく顧客満足（NPS）やリードタイムで価値を測る。

第4章：現場主導の限界と全社変革の必要性 — 実装ステップ

会議室で青木が提案した施策を、今すぐ動かせる手順に落とし込みます。現場力を残しつつ、全社データ統合と新規事業創出を両立するための7ステップです。

1. 分離設計（0〜1ヶ月）

   • 経営は「守りのDX」と「攻めのDX」の目的・予算・成果物を定義し、役割分担を書面で合意する。短期目標と3段階のマイルストーンを設定。

2. 攻めDXチーム立ち上げ（1〜2ヶ月）

   • CDOまたはDX責任者を置き、データ統合・新規サービス開発を専任で担当させる。初期メンバーはデータエンジニア、プロダクト担当、現場の代表を含める。

3. 共通データ基盤の最小構成を構築（2〜4ヶ月）

   • 共通スキーマ、メタデータカタログ、アクセス制御を用意し、まずは2つの横断ユースケースで試験運用する。

4. 各現場にDX推進士を配置（2〜3ヶ月並行）

   • 現場担当者を「データの意味づけと標準化」担当に育成。現場の言葉でデータ定義を書かせ、共通スキーマへ翻訳する。

5. データガバナンスと横断KPI設定（3〜5ヶ月）

   • ガバナンス委員会を月次開催。顧客価値（LTV、再購入、顧客満足）を中心に横断KPIを定め、ダッシュボードで可視化する。

6. リスキリングとチェンジマネジメント（継続）

   • 読書会・ワークショップで心理的抵抗を低減。小さな実験（2週間スプリント）を繰り返し成功体験を共有する。

7. 評価とスケール（6ヶ月以降）

   • 成果を経営に報告し、守りDX側の改善要求は専用のチケットで連携。成功した実験は全社ロールアウト。

データ民主化：現場が必要なデータに自律的にアクセスし使える状態。
データガバナンス：データの所有、品質、利用ルールを明文化して運用する仕組み。
ノーコード：非エンジニアでも業務アプリを作れるツール群。
ベンダーロックイン回避：標準形式やAPIで将来の切替を容易にする設計。
データ基盤整備：収集・保存・加工・提供の一連の技術・運用を整えること。

この順で進めれば、現場の速さを殺さずにデータで全社を動かせます。まずは小さな横断実験を1つ決め、上記ステップを順に実行していく。

第5章：解決策の実践—両利きの経営と新しい改善定義

青木は「守り」と「攻め」を分ける体制で勝負をかけた。社長直下にDX統括室を置き、CDO級のリーダーを任命。現場の田中は「顧客価値を最大化する改善」をKPI化し、データ辞書を作って部門横断のルールを整備した。ノーコード支援で現場が自分たちでダッシュボードを作れるようにした結果、導入9ヶ月で次の成果が出た。

• ダッシュボード作成時間を平均60%短縮（週20時間→8時間相当の削減）
• 部門横断の提案件数が3倍に増加（年30件→90件）
• 新規事業による売上貢献が全社売上の5%を占めるまで成長
• 顧客満足（NPS）が＋6ポイント改善

ポイントは仕組みと心理的安全性の両立だ。現場が失敗を共有でき、経営は横断データで意思決定する。まずは「横断実験1件」を決め、CDOか部長級をスポンサーに付ける。小さく始めて、定義を「現場の効率」から「顧客価値」へ切り替えれば、現場の速さを落とさず全社変革を進められる。試していこう。

第6章：まとめと次のアクション

現場の速さと品質を守りつつ、全社で「データを共通言語」にする──これが本稿の核心です。青木の学びを踏まえ、まずは小さく速く始め、経営の決断で非連続な変化を作ることが推奨である。

重要ポイント（要チェック）

• KPIとROIを現場と経営で一致させる
• 守りのDX／攻めのDXを分離し、別組織・予算で運用する
• PoCと本番を分け、実運用前提で設計する
• データ基盤とガバナンス、ノーコード内製を優先する
• チェンジマネジメント（教育・コミュニケーション）を回す

DX阻害要因チェックリスト

- 目的は成長戦略か？(Yes/No)
- DXとデジタル化の違いを共有しているか？(Y/N)
- PoCと本番を区別しているか？(Y/N)
- KPI・ROIは整合しているか？(Y/N)
- 経営は痛みを決断できるか？(Y/N)
- 守り/攻めは別管理か？(Y/N)
- データ基盤とガバナンスは整備済みか？(Y/N)
- チェンジマネは実施済みか？(Y/N)
- 改善定義を顧客価値重視に更新したか？(Y/N)

具体的な次の一手（90日プラン）

1. CDO級リーダーを指名し、90日の短期ミッションを設定。
2. 週次スタンドアップで現場・DX室・経営が進捗を共有。
3. 1つの顧客体験をMVP化してノーコードで実装→測定（ROX重視）。
4. 成果を社内に可視化し、横断提案を拡大する。

終わりに：青木の言葉を胸に、「現場力は宝、だが任せきりはNG」。トップダウンの勇気と現場の知恵をつなげ、データを共通の言語にしてください。あなたの次の一歩は、まず90日で小さな勝ちを作ることです。